A ambidestria organizacional (AO) é uma capacidade essencial para organizações em ambientes turbulentos, pois facilita a busca simultânea de inovação de sustentação (exploitation) e inovação de crescimento (exploration). Nos últimos anos, o conhecimento sobre AO amadureceu continuamente, abrangendo resultados, moderadores e tipos de OA.
O que é ambidestria organizacional?
A ambidestria organizacional (AO) é uma capacidade organizacional para sustentar o sucesso corporativo em ambientes turbulentos. AO é uma fonte reconhecida de vantagem competitiva e sucesso de longo prazo, então o desafio está em conciliar as tensões entre exploration e exploitation como dois modos de mudança organizacional.
Por um lado, as organizações devem explorar oportunidades para desenvolver produtos, serviços, processos inovadores e se envolver em mercados emergentes. Por outro lado, as organizações devem explorar produtos, serviços e processos existentes e se envolver em mercados maduros por meio de operações eficientes. Como as capacidades necessárias para a exploração diferem daquelas necessárias para a exploitation, as organizações devem equilibrar os dois modos.
Ambidestria organizacional é uma capacidade organizacional de se envolver em exploration e exploitation para gerenciar mudanças em ambientes turbulentos. A exploração refere-se ao refinamento de produtos, serviços e processos existentes para alcançar a produtividade operacional. As atividades relacionadas à exploitation estão associadas à resolução de problemas e controle.
O objetivo da exploração é a inovação radical de produtos, serviços e processos para alcançar adaptabilidade e crescimento. As atividades relacionadas à exploração estão associadas à experimentação e à assunção de riscos. À medida que a exploration e a exploitation competem por recursos escassos, têm demandas gerenciais conflitantes e se baseiam em diferentes capacidades, as organizações devem gerenciar as tensões entre elas.
Concentrar-se apenas na exploitation leva a operações eficientes, mas o potencial de inovação não é aproveitado, enquanto o foco apenas na exploração leva a produtos, serviços e processos inovadores ao custo de operações ineficientes. Assim, um equilíbrio entre exploração e exploração é a chave para o sucesso a longo prazo.
Há três tipos de AO (ou combinações deles): ambidestria temporal, estrutural e contextual. A ambidestria temporal refere-se à alternância sequencial entre exploration e exploitation. A ambidestria estrutural abrange a capacidade de abordar a exploration e a exploitation simultaneamente por duas estruturas intraorganizacionais (por exemplo, unidades de negócios ou equipes) ou estruturas interorganizacionais (por exemplo, alianças ou aquisições), especializada em exploration ou exploitation.
Embora o alinhamento de pessoas, estruturas e culturas seja diferente entre as subestruturas organizacionais, sua integração em um nível organizacional mais alto é a chave para o sucesso.
Finalmente, a tensão entre exploration e exploitation também pode ser abordada no nível individual, de modo que a ambidestria contextual refere-se à capacidade de todos os indivíduos em uma organização de pensar e agir de forma ambidestra e alocar seu tempo entre a exploration e a exploitation. Além de considerar cada tipo de AO individualmente, as formas híbridas requerem uma consideração integrada. Independentemente do tipo, os processos de liderança atribuem um papel fundamental aos líderes que gerenciam as tensões entre exploration e exploitation.
Ambidestria Organizacional e Desempenho Empresarial
Evidências de estudos e pesquisas mostram um padrão claro: a ambidestria mostrou-se positivamente associada ao crescimento das vendas, classificações subjetivas de desempenho e inovação. Esses estudos documentaram os efeitos da ambidestria na empresa, unidade de negócios, projeto e nível individual.
O estudo recente de Geerts, Blindenbach-Driessen e Gemmel (2012) analisou mais de 500 empresas ao longo de um período de 4 anos e descobriu que a ambidestria teve um efeito positivo no crescimento da empresa. É importante ressaltar que eles também mostraram diferenças em como a ambidestria difere entre empresas de manufatura e de serviços.
O estudo de Goosen, Bazzazian e Phelps (2012) também utilizou uma grande amostra (500 empresas) em um período de 10 anos e mostrou que empresas com maiores capacidades tecnológicas se beneficiaram mais da ambidestria. O estudo de Caspin-Wagner e seus colegas analisou 605 empresas de tecnologia e encontrou uma relação em forma de U invertido entre ambidestria e desempenho financeiro da empresa (Caspin-Wagner, et al., 2012).
Além desses, outros estudos sobre os antecedentes da ambidestria mostraram que ela é tipicamente mais valiosa em condições de incerteza ambiental, com aumento da competitividade, quando uma empresa tem mais recursos, e para empresas maiores. Em conjunto, esses estudos sugerem três conclusões. Primeiro, a ambidestria está positivamente associada ao desempenho da empresa. Em segundo lugar, esses efeitos podem depender do ambiente da empresa, com a ambidestria mais benéfica sob condições de incerteza e quando recursos suficientes estão disponíveis, o que geralmente é o caso de empresas maiores em vez de menores.
Embora vários estudos não relatem efeitos para a ambidestria no desempenho e outros encontrem efeitos apenas sob condições específicas, a conclusão geral parece clara: em ambientes incertos, a ambidestria organizacional parece estar positivamente associada ao aumento da inovação da empresa, melhores resultados financeiros, desempenho e maiores taxas de sobrevivência.
Como a ambidestria organizacional é alcançada?
Duncan (1976), em seu artigo original, sugeriu que, para acomodar os alinhamentos conflitantes necessários para inovação e eficiência, as empresas precisavam mudar suas estruturas ao longo do tempo para alinhar a estrutura com a estratégia da empresa; isto é, em sua opinião, as organizações alcançaram a ambidestria de forma sequencial, alterando as estruturas ao longo do tempo.
Diante de mudanças rápidas, a ambidestria sequencial pode ser ineficaz e as organizações precisam explorar e explotar de maneira simultânea. Isso pode ser feito estabelecendo subunidades autônomas de exploração e exploitation que fossem estruturalmente separadas, cada uma com seu próprio alinhamento de pessoas, estrutura, processos e culturas, mas com integração direcionada para garantir o uso de recursos e capacidades.
As organizações podem ser ambidestras projetando características da organização para permitir que os indivíduos decidam como dividir seu tempo entre atividades exploratórias e exploratórias. Nessa visão, a ambidestria contextual foi alcançada pela construção de um conjunto de processos ou sistemas que permitem e encorajam os indivíduos a fazer seus próprios julgamentos sobre como dividir seu tempo entre demandas conflitantes de alinhamento e adaptabilidade.
Ambidestria Sequencial
A visão de que as empresas podem realinhar suas estruturas para refletir as mudanças nas condições ambientais ou estratégias é refletida em muitos dos primeiros estudos de adaptação organizacional. Por exemplo, em sua história clássica, Chandler (1977) descreve como empresas como a General Electric e a DuPont evoluíram suas estruturas para se adaptar às mudanças nas condições do mercado. As histórias das empresas muitas vezes ilustram como, diante da mudança, a organização adapta suas estruturas e processos.
Ao formular sua teoria da mudança de equilíbrio pontuada, Tushman e Romanelli (1985) propuseram que as empresas evoluem por meio de mudanças pontuadas nas quais as empresas se adaptam às mudanças ambientais realinhando suas estruturas e processos, um processo sequencial. Mais recentemente, a mudança temporal foi proposta como uma forma de as empresas serem ambidestras. Por exemplo, ao descrever como as pequenas empresas eletrônicas se adaptam às mudanças na tecnologia e nos produtos, Brown e Eisenhardt (1997) propuseram que as empresas usem “semiestruturas” e “mudanças rítmicas” para oscilar entre períodos de exploration e exploitation.
Um estudo de simulação de Siggelkow e Levinthal (2003) também sugeriu que sequenciar mudanças na estrutura organizacional para promover a descentralização temporária pode ser uma forma eficaz de inovação de sustentação e de crescimento.
Os estudos de ambidestria sequencial geralmente se concentram em exemplos de grande escala, com as mudanças ocorrendo em longos períodos de tempo. Por exemplo, Laplume e Dass (2012) descrevem a evolução de uma empresa ao longo de um período de 65 anos. Eles sugerem que durante os primeiros 25 anos a empresa enfatizou a ambidestria sequencial e só então começou a usar modos sequenciais e simultâneos de exploration e exploitation.
Em seu estudo de 532 empresas belgas, Geerts e seus colegas (2010) descobriram que a ambidestria sequencial e simultânea teve efeitos positivos no crescimento, mas observaram que as empresas de serviços eram mais propensas a confiar na ambidestria sequencial. No geral, esse padrão sugere que a ambidestria sequencial pode ser mais útil em ambientes estáveis e de movimento mais lento (por exemplo, indústrias de serviços) e para empresas menores que não possuem recursos para buscar a ambidestria simultânea ou sequencial.
Ambidestria Simultânea ou Estrutural
Uma segunda maneira proposta para equilibrar o trade-off exploration e explotation é através da busca simultânea de ambas usando subunidades separadas. Essa abordagem é tipicamente caracterizada como ambidestria estrutural, mas, como O’Reilly e Tushman (2008) observaram, isso “implica não apenas unidades estruturais separadas para exploration e exploitation, mas também diferentes competências, sistemas, incentivos, processos e culturas – cada uma internamente alinhada.”
Essas unidades separadas são mantidas juntas por uma intenção estratégica comum, um conjunto abrangente de valores e mecanismos de vinculação direcionados para alavancar ativos compartilhados. A partir dessa perspectiva, a chave para a ambidestria é a capacidade da organização de perceber e aproveitar novas oportunidades por meio da exploração e exploração simultâneas. Trata-se, no fundo, de uma questão de liderança mais do que estrutural, constatação confirmada em vários outros estudos.
Embora os resultados não sejam completamente consistentes entre os estudos, em geral eles confirmam que a ambidestria estrutural consiste em unidades estruturais autônomas para inovação de crescimento (exploration) e inovação de sustentação (exploitation), integração direcionada para alavancar ativos, visão abrangente para legitimar a necessidade de exploration e exploitation e liderança capaz de gerenciar as tensões associadas a múltiplos alinhamentos organizacionais.
Curiosamente, vários estudos também exploraram os efeitos da ambidestria estrutural em ambientes interorganizacionais ou comunitários, em vez de simplesmente intraorganizacionais. Esses resultados confirmam os efeitos positivos da ambidestria no desempenho da empresa. Em um estudo de caso detalhado, Kauppila (2010) ilustra como uma empresa dependia tanto da ambidestria interna quanto de parcerias externas para aumentar sua capacidade de exploration e exploitation. Ele conclui que as abordagens interorganizacionais e intraorganizacionais da ambidestria são complementos e não substitutos.
Ambidestria contextual
Tanto a ambidestria sequencial quanto a estrutural tentam resolver a tensão exploration e exploitation por meios estruturais. Em 2004, Gibson e Birkinshaw propuseram que essa tensão poderia ser resolvida no nível individual por meio do que chamaram de ambidestria contextual, que eles definiram como “a capacidade comportamental de demonstrar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade em toda uma unidade de negócios”. Em sua opinião, a capacidade de equilibrar exploration e exploitation repousa em um “contexto organizacional caracterizado por uma interação de extensão, disciplina e confiança” e requer um “contexto organizacional de apoio” que “incentive os indivíduos a fazer suas próprias julgamentos sobre como melhor dividir seu tempo entre as demandas conflitantes de alinhamento e adaptabilidade”.
Eles definem “ambidestro” como “alinhado e eficiente em seu gerenciamento das demandas de negócios de hoje, ao mesmo tempo que se adapta o suficiente às mudanças no ambiente que ainda existirão amanhã”. Eles então medem o alinhamento e a adaptabilidade usando escalas de 3 itens e usam o produto multiplicativo dessas duas escalas como medida de ambidestria. Usando dados de 41 unidades de negócios e classificações subjetivas de desempenho, eles descobriram que as unidades de negócios bem-sucedidas eram mais alinhadas e adaptáveis do que as unidades menos bem-sucedidas.
Embora semelhante em alguns aspectos, a ambidestria contextual é sutilmente diferente da ambidestria sequencial e estrutural. Em primeiro lugar, a ênfase está nos indivíduos e não nas unidades que fazem o ajuste entre a exploration e exploitation. Em segundo lugar, a ambidestria é alcançada quando os indivíduos concordam que sua unidade é alinhada e adaptável. Terceiro, quais são os sistemas e processos organizacionais que permitem esse ajuste individual nunca são especificados concretamente, a não ser que promovem alongamento, disciplina e confiança.
Assim, é possível que, se os funcionários de uma organização estrutural ou sequencialmente ambidestra fossem questionados, eles poderiam concordar que sua unidade foi alinhada e adaptável sem nunca especificar os mecanismos subjacentes que tornaram esse alinhamento possível.
Uma forma alternativa de conceituar a ambidestria contextual é sugerida por Khazanchi, Lewis e Boyer (2007) que veem o alinhamento e a adaptabilidade como função de uma cultura que promove tanto a flexibilidade quanto o controle dentro da unidade. Em um estudo com 271 empresas de manufatura, eles descobriram que uma cultura de flexibilidade promoveu a criatividade, enquanto as normas de controle ajudaram na execução.
Mais recentemente, Chatman, Caldwell, O’Reilly e Doerr (2013) mostraram que as normas de adaptabilidade (por exemplo, tomada de risco, rapidez nas oportunidades, inovação) estão associadas ao desempenho da empresa em ambientes dinâmicos. Assim, pode ser que o alinhamento e a adaptabilidade atribuídos à ambidestria contextual seja função de uma cultura que promove flexibilidade e controle.
Embora conceitualmente seja fácil imaginar como a ambidestria contextual pode operar dentro de um determinado cenário ou regime tecnológico, é mais difícil ver como ela permitiria que uma empresa se ajustasse a mudanças disruptivas ou descontínuas em tecnologias e mercados. Por exemplo, a decisão dos jornais impressos de competir no espaço digital exigiu uma significativa reestruturação e realocação de recursos. Essas decisões não podem ser deixadas ao arbítrio dos funcionários de nível inferior, mas, em algum momento, os gerentes seniores devem fornecer os recursos e a legitimidade para a nova tecnologia. Da mesma forma, dados os novos conjuntos de habilidades exigidos, parece improvável que funcionários individuais (jornalistas impressos) possuam as capacidades técnicas necessárias para notícias on-line sem a aprovação e investimento da alta administração.
Conclusão
Embora cada um dos modos de ambidestria tenha sido inicialmente proposto como formas separadas de lidar com a necessidade de exploration e exploitation, as evidências sugerem claramente que todos os três são potencialmente viáveis”. Estudos aprofundados geralmente ilustram como, ao longo do tempo, as empresas podem usar combinações destes para equilibrar exploration e exploitation.
Por exemplo, Raisch e Tushman (2103) descobriram que as empresas estabelecidas criaram novos negócios empregando inicialmente a ambidestria estrutural e mudaram para projetos integrados quando a unidade exploratória alcançou legitimidade política e econômica. Da mesma forma, Jansen, Andriopoulos e Tushman (2013) em um estudo de empresas de design ao longo do tempo descobriram que as empresas mais bem-sucedidas iniciaram a exploration e a exploitation por meio da ambidestria estrutural, mudaram para a ambidestria contextual e voltaram para a ambidestria estrutural ao longo do tempo.
Em sua história da Hewlett-Packard, House e Price (2009) ilustram como cada um desses modos pode promover a exploration e exploitation. Por exemplo, o desenvolvimento do negócio de impressão a laser resultou de uma combinação da descoberta de uma tinta usada para circuitos integrados (ambidestria contextual) seguida pelo estabelecimento de um negócio de impressão separado (ambidestria estrutural) que acabou levando a uma reorganização de toda a empresa para melhor se alinhar com o negócio de computadores pessoais (ambidestria sequencial).
A realidade é que as organizações normalmente enfrentam uma variedade de mercados competitivos e que estes variam nas taxas de exploration explotation necessárias. As diferentes formas de alcançar a ambidestria podem ser mais ou menos úteis dependendo da natureza do mercado enfrentado.
Por exemplo, uma abordagem simultânea pode ser mais apropriada em mercados dinâmicos, onde as condições estão mudando, enquanto em ambientes mais estáveis as empresas podem ter recursos para uma abordagem sequencial. A ambidestria contextual dentro de uma unidade de negócios pode promover a inovação local e a mudança necessária para se adaptar continuamente a pequenas mudanças no ambiente. Realisticamente, pode ser que o tempo seja uma variável contingente crucial. Parece que a ambidestria estrutural é crucial na criação do contexto em que as empresas estabelecidas podem explorar no contexto de sua estratégia e história existentes. No entanto, uma vez que as unidades exploratórias ganham força, as empresas podem tirar proveito dessa capacidade mudando para estruturas mais integradas.
