A ideia conceitual sobre o mercado e o funcionamento da organização mudou à medida que os ambientes externos evoluíram, inicialmente relativamente estáveis para se tornarem mais voláteis e turbulentos. Atualmente, vivemos no contexto de BANI, que nos confronta com nosso desconhecimento em relação à crescente complexidade dos sistemas que gerenciamos nas empresas.
A Origem dos conceitos
Desde o final do século XX ocorreram mudanças significativas e revolucionárias na comunicação, no desenvolvimento da economia, na dinâmica de crescimento das organizações, na interdependência financeira e na sua estreita ligação com a política.
Dessa forma, as ameaças que as organizações podem vivenciar não estão condicionadas aos problemas clássicos sobre produção e trabalho, pois as ameaças vêm de qualquer direção. O reconhecimento dessa realidade complexa e incerta aproximou a expressão VUCA do pensamento administrativo.
O surgimento de VUCA
VUCA é uma sigla utilizada para descrever um ambiente que cada vez mais resiste ao diagnóstico seguro, gera mudanças rápidas, referindo-se a uma incapacidade progressiva de compreender e lidar com os eventos que nele ocorrem. Essa realidade de constante mudança ou modernização desencadeou o aumento da volatilidade, incerteza, complexidade trabalhista e a criação de informações ambíguas nas empresas, o que também é conhecido como ambiente VUCA.
Desde o final dos anos 80, e em decorrência da crise financeira de 2008, nos Estados Unidos, nasceu essa sigla, formada pelas letras V.U.C.A, e que tem servido para descrever o mundo atual. Essa sigla vem do inglês, que significa: volátil (volatile), incerto (uncertain), complexo (complex) e ambíguo (ambiguous). Esta teoria tem destacado, ao longo das últimas quatro décadas, a dificuldade de tomar boas decisões num paradigma de mudanças frequentes, muitas vezes discordantes e confusos.
Como explica Petrie (2014), a natureza dos desafios que os líderes enfrentam está mudando rapidamente, no entanto, os métodos que eles usam para lidar com eles permanecem os mesmos. O cenário VUCA exige que as organizações se adaptem às mudanças imprevistas que dificultam e dificultam o planejamento e a gestão, obrigando-as a resolver as transformações das necessidades dos cidadãos com eficiência e produtividade.
A mudança de VUCA para BANI
Essa mudança deve ser vista como um processo progressivo (de várias instâncias) que foi possível desenvolver em tempos historicamente reduzidos, a partir de um conjunto de avanços tecnológicos relevantes. Tais como; a Internet, a revolução digital, a inovação e a globalização da tecnologia da informação, economia, para citar alguns aspectos, entre muitos outros, que aceleram os processos de transformação produtiva e comercial, e que afetam cada vez mais os desafios sociais e ambientais.
O VUCA é uma tipologia característica de ambientes contemporâneos nessas circunstâncias. Nos referimos a ambientes voláteis, incertos, complexos e ambíguos que alteraram a esfera de controle dos empreendedores, gerando reduções que descontrolaram ações.
As abordagens do VUCA começaram a apresentar limitações, o que gerou respostas insuficientes para gerenciar organizações. Em resposta, começou a ser substituído por uma nova abordagem, que foi denominada BANI, esta descreve mais adequadamente a realidade de grande parte do planeta. A partir disso, surgiram novas respostas, para poder gerenciar organizações em ambientes caóticos, típicos da nova realidade.
O significado de BANI
A pandemia provocou em 2020 o reaparecimento de um conceito sobre cenários incertos. O conceito BANI, criado em 2016 pelo antropólogo Jamais Cascio, ganhou força novamente. A sigla BANI é um novo modelo adaptado à situação das mudanças globais e climáticas. É considerado como a forma de descrever o contexto para as organizações do futuro.
Como pode ser visto na imagem a seguir, a sigla é composta pelas letras B.A.N.I que em inglês significa brittle (frágil), anxious (ansioso), non-linear (não linear) e incomprehensible (incompreensível). Esta teoria tem destacado, ao longo das últimas quatro décadas, a dificuldade de tomar boas decisões num paradigma de mudanças frequentes, muitas vezes discordantes e confusos.
Brittle (Frágil)
Comparado a atribuir um dos ambientes frágeis, o desafio que isso representa é o da volatilidade estendida, tornando as lacunas e rupturas mais evidentes e causando sistemas mais frágeis e quebradiços. Muitos dos sistemas sociais, econômicos e tecnológicos foram marcados por diferentes eventos mundiais e hoje são mais frágeis do que eles aparecem.
Diante desse desafio, Castilla e Martínez (2021) nos lembram a importância da capacidade e da resiliência. Uma boa prática em um mundo frágil é construir sistemas resilientes que ajudem a obter uma recuperação mais rápida em situações adversas e saiam mais fortes delas.
Ansioso
Também aparece ao atributo do estado ansioso. Um ambiente instável, que muda inesperadamente e distancia as organizações da rotina, gera grande incerteza que produz ansiedade, espalhando um efeito negativo no desenvolvimento dos projetos que a organização gerencia. A ansiedade é aumentada pela sensação de impotência vivenciada pelos atores da organização, incapazes de gerar um resultado de mudança que realmente tenha valor no ambiente. Esse desafio envolve a implementação de ferramentas como mindfulness, autoconsciência, introspecção, empatia, desconexão e confiança. Ser eficiente requer não apenas fazer as coisas bem, mas também ter foco, disciplina e concentração para fazer as coisas certas na hora certa.
Não-linear
Terceiro, o estado não linear aparece. O ambiente das organizações não é linear, portanto não há uma relação clara entre causa e efeito. Uma pequena decisão pode ter um grande impacto, ou um grande esforço pode não ter os resultados esperados (Castilla y Martínez, 2021). Isso implica maior flexibilidade, intuição e estar preparado para o que não pode ser controlado. O trabalho em equipa e a aquisição de novas competências profissionais são uma prioridade para enfrentar os novos desafios que se avizinham.
Incompreensível
Finalmente, aparece o estado do incompreensível. O ambiente atual está cada vez mais complexo; portanto, é mais difícil ter respostas na hora de tomar decisões (Castilla e Martínez, 2021). Está disponível uma grande quantidade de informações que oferecem dados sobre resultados, ações que funcionam melhor que outras e, embora possa aumentar a dificuldade em sua análise e mensuração, pode ser de grande ajuda se se souber interpretá-la de maneira correta e eficaz.
O início do BANI
Para Jamais Cascio (2019), o VUCA como referência conceitual estava se tornando obsoleto e não estava cumprindo sua missão, pois quando nos dizem que um sistema é volátil ou ambíguo, não estamos aprendendo nada de novo.
Uma mudança de paradigma requer uma mudança de linguagem. Precisamente BANI, engloba instabilidade e situações caóticas, surpreendentes e desorientadoras. O termo “ambíguo” é insuficiente para descrever como experimentamos o mundo atualmente.
Uma explicação melhor do que acontece é que nossas experiências são incompreensíveis (não existem múltiplas explicações possíveis) e geram um aumento da ansiedade. Por outro lado, o turbulento acrescenta novos desafios. A inovação exacerba o repensar em sistemas conhecidos, mais uma vez previsíveis.
O BANI é uma nova fase drástica de repensar dos ambientes das organizações. Neste processo de irrupção, a Covid-19 é definida como ponto de partida para uma aceleração das transformações, em conjunto com outros elementos que contribuiram para a mudança.
O BANI acrescenta muito mais em termos de ruptura com as formas de controle herdadas das organizações. As decisões são tomadas minuto a minuto e são apenas reações a eventos inesperados e inéditos que se desenrolam, é preciso ter a capacidade de agir dentro dessas condições. Tudo isso implica novas formas de abordar o contexto, onde nossas habilidades de enfrentamento serão seriamente afetadas, quer nos apeguemos a abordagens reducionistas herdadas ou optemos por novas abordagens sistêmicas.
Para as regras gerais, a abordagem de entrega pode ser qualquer método ou processo apropriado ao tipo de saída, como preditiva, incremental, iterativa, adaptativa ou híbrida, incluindo abordagens ágeis.
Como se adaptar as mudanças no mundo BANI
Esta mudança no padrão inclui as mudanças no contexto e também é um padrão do tipo “guarda-chuva” que inclui as mudanças promovidas pelo Agile, incorpora o domínio Complex do Cynefin Framework, mudanças no BANI ainda não estão todas visíveis.
A verdade é que o BANI mostra a sua presença de forma cada vez mais perceptível. Quanto à passagem de VUCA para BANI, devemos ver o processo de mudança como algo progressivo, que se processou ao longo da evolução do tempo, fundamentalmente na última década, não como um evento único, mas sim como um conjunto de mudanças que em determinado momento levaram à adoção de novas abordagens.
Precisamente, esse crescimento progressivo, mas muito rápido, não está ajudando a acompanhar os esforços de mudança de foco que estão sendo processados. O que vem do desenvolvimento acelerado de novos ambientes BANI é um “rinoceronte cinza” nos termos que Michele Wucker anunciou em 2013 (Wucker, 2016).
O que acontece é não é que não saibamos da existência desse “rinoceronte cinza”, é que não estamos reagindo de forma condizente com a ameaça que enfrentamos. Rinocerontes cinzentos são eventos que podem ser vistos chegando, que são evidentes, mas que muitas vezes são ignorados. Isso pode causar – quando o rinoceronte finalmente entra em nossa vida como empreendedores – uma enorme destruição material (projetos fracassados) e uma destruição intangível (perda de credibilidade).
Neste ponto é importante esclarecer o que consideramos relevante em torno da metáfora dos “rinocerontes cinzentos”. Esses são problemas conhecidos que precisam ser mantidos em mente, a fim de neutralizar os efeitos de sua presença, se necessário.
A necessidade de considerar os “rinocerontes-cinzentos” surge em cena, como um desafio e é necessário não ignorar as suas implicações. Acreditamos que uma gestão responsável deve gerir os cenários que se enquadram nesta tipologia de “rinoceronte cinzento” não como riscos mas como problemas, não como algo que poderá acontecer no futuro mas como uma realidade. Podemos manejar os “rinocerontes-cinzentos” diretamente, nós os conhecemos, podemos investigar e agir diretamente, com resiliência e flexibilidade organizacional.
Isidro Sepúlveda (2014) afirma que: “Só existe uma forma de enfrentar o inimaginável; preparando-se antecipadamente para todas as variáveis possíveis (resiliência), tornando tangível o que é apenas uma hipótese – bastante improvável – de um evento futuro. Novamente, se no nível individual deve haver um mínimo de antecipação do que pode acontecer, no nível de um país essa prevenção proativa deve ser considerada uma ação obrigatória das autoridades públicas.”
Entretanto, acreditamos que mesmo fazendo tudo o que Sepúlveda diz, podemos enfrentar algo desconhecido maior. Não o desconhecido que de alguma forma podemos conhecer previamente, mas ao que é teoricamente impossível de conhecer. Os ambientes BANI são os que nos lembram que isso não é algo que pode acontecer no futuro, mas sim um cenário real que muitas organizações enfrentam hoje.
Eventualmente teremos que lidar com o que não podemos saber. (Eles são chamados de “incognoscíveis”) BANI aparece então, para quebrar os laços relacionados ao comportamento sistêmico do passado, mais ou menos complexo, mas potencialmente cognoscível.
O modelo BANI nos leva a campo para o que não podemos saber, e que está cada vez mais presente na realidade cotidiana, de mãos dadas com sistemas caóticos. Os “incognoscíveis” são precisamente os desafios contemporâneos que estão crescendo relativamente em sua importância. Quando convivemos com ambientes BANI, o que vivenciamos não é um aumento do que é mais ou menos conhecido ou desconhecido, mas sim a confusão de ter que enfrentar o que não podemos conhecer. É isso que a abordagem BANI propõe.
Conclusão
Em ambientes VUCA a complexidade impõe limites ao controle de projetos que operam em estruturas complexas; o conhecimento predominante é aquele desconhecido. As abordagens são baseadas em modelos não lineares de desenvolvimento de projetos do tipo ágil. Por sua vez, na abordagem BANI gera-se uma ruptura no controle do ambiente condicionados por sistemas caóticos. Não há conhecimento predominante, em um quadro dominado pelos “Incognoscíveis” e, finalmente, as abordagens ainda incompletas são baseadas em modelos caóticos.
Seguindo Pawel Wyrozębski (2016), devemos começar a trabalhar cada vez mais intensamente o incerto quando planejamos como desenvolver um determinado projeto.
As abordagens VUCA e BANI marcam uma perda progressiva da capacidade de controle por parte dos administradores. Essas mudanças progressivas são crescentes, mas não lineares. Cada mudança implica saltos qualitativos. Estamos nos referindo à possibilidade de serem geradas quebras que exigem revisões e até, às vezes, mudanças de paradigma. Consequentemente, as metodologias híbridas são consideradas como opções, que até se tornam predominantes.
