Nossas empresas atravessam períodos de tremenda incerteza, todos os gestores estão se vendo obrigados a fazer cortes de custo, reduzir gastos e tornar sua empresa mais eficiente.
Como todo bom treinador de futebol, proponho lançar um olhar mais amplo para o campo para que, assim, possamos discutir estratégias de defesa sem deixar de pensar no ataque.
Essa é a melhor hora para que cada um repense o seu modelo de negócio.
Cortes de custo estratégicos
Definir sua entrega de valor principal (core business), quais são os processos e atividades que agregam diretamente na cadeia de produção e entrega para o cliente, quais são os custos dentro e fora desta esfera que podem entrar na lista de cortes de custo e como estes impactam na estratégia e operacional no curto e no longo prazo é um exercício que demanda, no mínimo, muita maturidade e alguma competência técnica.
Não existe uma receita simples ou um modelo único (one size fits all), mas a tomada de decisão bem sucedida implica na leitura da movimentação do mercado, conhecimento profundo dos ativos do negócio e a definição clara de objetivos.
A ideia de que custo bom é custo cortado acaba sendo adotada pela grande parte dos empresários neste momento, e por ser simplista demais. Pode até mesmo se tornar um verdadeiro “tiro no próprio pé”.
Por outro lado, o corte de custos estratégico e inteligente pode até ser facilmente compreendido, mas se mostra de difícil execução.
É lógico que todo gestor concorda com a ideia de que os cortes não podem colocar em risco o negócio, de que os serviços de entrega de valor ao cliente devem ser mantidos e que o investimento em projetos de retorno em longo e médio prazo devem ser criteriosamente avaliados um a um.
Mas o corte de custos estratégico é desafiador: demanda um olhar crítico para o quadro geral, a procura de oportunidades de repensar processos e questionar o próprio modelo de negócio.
Nesta hora, a participação das lideranças deve ser muito bem pensada, ao selecionar os envolvidos nas análises e tomada de decisões, considere quem é mais suscetível e influenciado por seus interesses e limitações. Não delegue, jamais, às piores decisões e tarefas, pois interesses pessoais irão prevalecer na análise e decisão de cada um dos envolvidos.
Nas últimas décadas, a escola de administração evoluiu muito, diversas ferramentas surgiram e a gestão de empresas tem se tornado uma ciência cada vez mais amparada pelo visual, simples e direto. Este é um ótimo momento para apropriar-se das ferramentas de gestão ágeis.
Saia da defesa e jogue no ataque.
Durante o exercício de “repensar o negócio” para conseguir fazer cortes de custo, você pode se questionar como decidir entre as diferentes possibilidades de mudanças que pode fazer.
Dependendo de quão necessário for a mudança na sua empresa, e quão comprometido em mudá-la você estiver, mais criativo e inventivo você e seus líderes serão, dando origem a uma lista interminável de potenciais mudanças e cenários.
Vamos pegar emprestado aqui o termo hipótese do universo das startups, que por sua vez tomou o conceito do meio científico para determinar cada uma destas possibilidades de mudança.
A metodologia de inovação e empreendedorismo denominada lean startup prega que as hipóteses devem ser priorizadas por potencial e que, como cientistas, devemos criar experimentos e pequenos testes para validar ou invalidar cada uma delas.
As startups de maior sucesso aplicam estes testes rapidamente e com baixo custo, permitindo que avancem ou abandonem suas premissas de negócios.
Com todo movimento tecnológico e o ganho de relevância das startups nos dias de hoje, é natural supor que a inovação revolucionária requer tecnologia revolucionária.
Independente se durante o seu exercício de repensar a sua empresa, você criou hipóteses de novos produtos, serviços, processos ou modelos de negócios, você deu o primeiro passo para começar a inovar.
E se está precisando de ajuda, pego emprestado do artigo do How to Be Innovative and Cut Costs – The best innovations reduce costs while adding value at the same time, do Soren Kaplan, o trecho em que cita o livro de Stephen Wunker e Jennifer Law chamado Costovation (Costovation: Innovation That Gives Your Customers Exactly What They Want–And Nothing More), destacando abordagens de que qualquer pessoa pode usar para reduzir custos e agregar valor aos clientes.
- Simplifique seu produto.
Concentre-se apenas nos recursos que interessam ao seu cliente e tenha a convicção de reduzir o resto. A cadeia de academias Planet Fitness opta por não oferecer pesos livres extensos, preenchendo esse espaço com equipamentos para exercícios aeróbicos – que é o que seus usuários-alvo desejam.
2. Leve seus clientes aos bastidores.
As operações não precisam ser isoladas. Às vezes, elas podem realmente enriquecer a experiência do cliente. No workshop Build-A-Bear, por exemplo, as crianças ficam loucas pelo privilégio de poder encher seus próprios ursinhos de pelúcia.
3. Alavancar a inovação externa.
Trabalhe com outras empresas para reduzir os custos – e os riscos – em torno do desenvolvimento de novos produtos. Isso também é conhecido como inovação aberta e pode assumir várias formas, desde concursos de ideias, a parcerias de longo prazo ou investimentos de capital.
4. Repensar o desperdício.
Crie novos usos para ele, incorpore-o novamente ao seu produto ou encontre uma maneira de destacá-lo como uma oferta por si só. Um dos principais ingredientes para os troncos DuraFlame (um negócio de US$ 250 milhões por ano) é humilde: sobra de serragem.
5. Venda diretamente para o cliente.
Empresas verticalmente integradas, como a varejista on-line de óculos Warby Parker e a fabricante de roupas Everlane, contornam os varejistas intermediários tradicionais com grande economia de custos para si e para seus clientes.
6. Não subestime o poder do autoatendimento.
Você já reparou em todos os restaurantes do aeroporto com tablets de autoatendimento plantados nas mesas? Os viajantes com pressa adoram poder pedir, comer e fazer check-out rapidamente, tudo sem precisar sinalizar um garçom.
7. Aproveite os desejos das pessoas para ajudar os outros.
Quando os clientes realmente amam os produtos que usam, ficam felizes em divulgar e ensinar a outros usuários como usá-los. Empresas como Intuit e Atlassian criaram espaços on-line para facilitar esse tipo de “serviço ao cliente” informal.
8. Concentre-se em serviços, não nos bens.
O serviço de entrega de álcool sob demanda, Drizly, por exemplo, ignora as formalidades legais porque nunca toca nas bebidas. Em vez disso, gerencia um mercado de ativos leves que conecta varejistas de bebidas com clientes individuais.
9. Divida seus preços,
Isolando as partes mais caras da empresa ou da experiência do cliente. Por ser franco quanto aos fatores de custo, você oferece aos clientes a opção de ajudá-lo a reduzir seus próprios custos.
10. Compartilhe custos em sua cadeia de suprimentos.
Se você tiver excesso de capacidade – talvez nos backhauls de caminhões ou nos armazéns – explore como pode compartilhar este espaço (e seus custos) com outras pessoas.
11. Seja pago cedo.
O Alinea, um restaurante com três estrelas Michelin em Chicago, recebe seus clientes no momento da reserva. Dessa forma, ele sabe exatamente quanta comida pedir e pode garantir que todos os assentos no restaurante sejam preenchidos.
12. Trate seus fornecedores como clientes.
Ajudar sua cadeia de valor a se tornar mais produtiva ajuda a atender melhor seus clientes, com mais rapidez e eficiência.
Este momento de cortes de custo também pode ser visto como uma oportunidade para questionar o modo como fazemos as coisas e porque as fazemos, explorando novos caminhos e construindo a base para nosso crescimento no novo normal.
