O Modelo McKinsey Horizon ajuda empresas a se concentrar na inovação e no crescimento. É uma estrutura de estratégia dividida em três grandes categorias, também conhecidas como horizontes. Assim, a estrutura às vezes é chamada de The Three Horizons of Growth (Três Horizontes de Crescimento) da McKinsey.
Neste artigo buscamos esclarecer o uso da estrutura dos 3H para serem usados em sua organização.
A origem dos 3 Horizontes da Inovação
O modelo dos Três Horizontes foi concebido em 1999 por Merhdad Baghai, Stephen Coley e David White em um livro intitulado “A Alquimia do Crescimento”.
Os autores buscavam mostrar às empresas uma estrutura para equilibrar as demandas concorrentes entre administrar os negócios atuais e construir novos. É possível ver a explicação original no site da McKinsey aqui.
O modelo dos Três Horizontes durou quase duas décadas e desde então foi readaptado por profissionais e consultores ao longo dos anos. Por exemplo, a consultoria escocesa International Futures Forum parece ter adaptado os métodos e feito a estrutura 3H a sua própria versão.
Aqui está uma versão baseada no modelo de Christian Terwiesch e Karl T. Ulrich de Innovation Tournaments, um livro que dedica uma parte de seu material de inovação usando o modelo 3H na execução de torneios de inovação aberta:
A analogia do horizonte refere-se ao tempo que leva para explorar uma oportunidade para um determinado mercado de acordo com o know-how específico de sua empresa. Embora você não possa apagar a incerteza ou obter um conhecimento perfeito sobre os mercados e tecnologias, o objetivo dos Três Horizontes é enquadrar a incerteza em três delineamentos simples.
Otimizar o que você sabe versus descobrir o que não sabe requer conjuntos de habilidades e capacidades muito diferentes. Você pode proteger seu negócio principal e preservar seus principais geradores de receita no Horizonte 1, mas quão bem você consegue perceber as oportunidades nas fronteiras do Horizonte 2 e 3?
Todos precisam coordenar projetos de inovação contínua em todos os três horizontes. Os projetos podem assumir muitas formas. Por exemplo, projetos de inovação não precisam ser iniciativas de criação de resultados, como novos produtos ou serviços desde o início. Eles podem ser projetos exploratórios persistentes sobre como o futuro está mudando e mudando.
O que é o modelo dos três horizontes?
O Modelo McKinsey Horizon foi desenvolvido após duas décadas de extensa pesquisa sobre empresas de alto crescimento. Os três horizontes devem ser usados para implementar uma estratégia de crescimento — que, por sua vez, impulsiona estratégias futuras centradas na inovação.
A estratégia da McKinsey também é ideal para grandes empresas com amplos conselhos de membros com visões diferentes para o futuro da organização. Aqui, o modelo busca criar um plano unido e coeso de crescimento ao longo do tempo. Idealmente, os marcos são definidos em relação a investimentos, resultados e lucros.
Podemos dizer que o McKinsey Horizon Model é uma ferramenta para enxergar um futuro adaptável. Ele identifica mudanças de curto, médio e longo prazo em um setor e detalha como uma empresa pode reagir a essas mudanças.
Um mergulho profundo nos horizontes da inovação
The Three Horizons of Growth, foi desenvolvido por Steve Coley na McKinsey Consulting como uma forma de pensar a estratégia de inovação.
A estrutura é usada para avaliar a estratégia de produto/serviço (e planos futuros) de uma empresa. Procura certificar-se de que os planos de curto, médio e longo prazo para inovação de produtos/serviços estejam alinhados.
Permite à organização desenvolver ou formular uma estratégia de portfólio de produtos e serviços.
Os três horizontes na prática
Imagine que três horizontes sejam traçados em um gráfico, com o tempo no eixo x e o potencial de crescimento da empresa no eixo y. Vamos dar uma olhada em cada horizonte de acordo com sua posição no gráfico.
Horizonte 1
No canto inferior esquerdo do gráfico, uma empresa está no início de sua jornada com baixo potencial de crescimento. Como resultado, o primeiro horizonte geralmente descreve atividades que atualmente contribuem para a geração de receita e estabilidade da empresa.
Uma vez alcançada a estabilidade, a empresa pode olhar para projetos de curto prazo que proporcionarão crescimento nos próximos 1-3 anos – mas os prazos reais variam de setor para setor. Por exemplo, uma startup de tecnologia pode ter um crescimento inicial maior do que um novo café.
O Core Business mais associado à empresa em seu estado atual. Normalmente, esse é um negócio estabelecido que requer a maior parte da atenção dos funcionários da empresa e gera a maior parte do volume de vendas, fluxo de caixa e lucro. O foco no Horizonte #1 está em “Defender e Estender” o core business e na execução superior.
Horizonte 2
No meio do gráfico, vários anos se passaram e o negócio experimentou um crescimento moderado. As estratégias de crescimento do segundo horizonte devem, idealmente, abranger de 2 a 5 anos e geralmente se relacionam à adoção de processos, fluxos de receita ou tecnologias de outros setores.
Portanto, a chance de crescimento bem-sucedido é relativamente alta, apesar dos prazos mais longos.
Inclui todas as Oportunidades Emergentes que podem ser uma variedade de novas oportunidades de negócios que a empresa desenvolveu, licenciou ou gerou a partir de parcerias e alianças estratégicas. O foco no Horizonte 2 é alavancar a “Vantagem Posicional” e forçar essas oportunidades a se provarem e ganharem força, possivelmente para se tornarem parte do negócio principal no futuro.
Horizonte 3
Após um período significativo de tempo, a empresa agora tem mais recursos para dedicar a estratégias grandes e complexas que podem levar de 5 a 15 anos para se materializar. Essas estratégias podem estar relacionadas a pesquisas, programas piloto e novas ofertas de produtos.
Dado seu alto custo inicial, as estratégias de terceiro horizonte geralmente se concentram em melhorias incrementais. Mas por causa de seu prazo mais longo e um grande número de variáveis, muitas estratégias são arriscadas e podem se tornar não lucrativas.
Representa Novas Idéias Inovadoras para um crescimento lucrativo no futuro. O foco aqui é agrupar ideias em temas, separar as boas e ótimas ideias e alimentá-las para que possam emergir da incubadora Horizon #3 para se tornarem Oportunidades Emergentes.
Elementos principais
O elemento crucial do modelo de três horizontes é que os três horizontes funcionam simultaneamente, e seu portfólio precisa incluir um pouco de cada tipo de inovação para sustentar sua organização.
Se você se concentrar apenas em mudanças de curto prazo, deixará de planejar para o longo prazo, enquanto se concentrar apenas em inovações radicais de longo prazo o tornará vulnerável à concorrência no curto e médio prazo.
Foi sugerido que um bom equilíbrio para seu portfólio de inovação deve ser 70% de inovação sustentável (horizonte um), 20% explorando adjacências e novos empreendimentos (horizonte dois) e 10% de inovação radical (horizonte três). Marcar seus projetos com o horizonte que eles suportam, portanto, permite avaliar a proporção de seu portfólio de inovação.
Nos últimos tempos, alguns pensadores da inovação desafiaram a natureza linear do modelo de três horizontes, sugerindo que a velocidade do desenvolvimento tecnológico significa que a inovação radical pode acontecer muito mais rápido do que o modelo permite.
Dicas para usar o framework dos 3H
Aplique a regra 70/20/10
As proporções de 70/20/10 são normalmente aplicadas à estrutura. O presidente do Google, Eric Schimdt, escreveu sobre a regra 70/20/10 em How Google Works:
“A regra 70/20/10 garantiu que nosso core business sempre recebesse a maior parte dos recursos e que as áreas promissoras e promissoras também recebessem investimento, também garantia que as ideias malucas também recebessem algum apoio e fossem protegidos dos inevitáveis cortes orçamentais. E 10% não é muito recurso, o que é bom, porque investir demais em um novo conceito é tão problemático quanto investir pouco, pois pode tornar muito mais difícil admitir o fracasso mais tarde. Ideias de um milhão de dólares são muito mais difíceis de matar do que as de mil dólares.”
Quando o Google conseguiu o IPO em 2005, seus principais negócios de busca e AdWords já estavam crescendo. Eles também perceberam que o hiperfoco em seus principais produtos os colocaria em uma posição vulnerável. Então Schmidt e sua equipe forçaram o Google a investir fora do núcleo:
“Gastamos 70 por cento do nosso tempo em pesquisas e anúncios principais. Gastamos 20 por cento em negócios adjacentes: Google Notícias, Google Earth e Google Local. E então 10 por cento do nosso tempo deve ser em coisas que são realmente novas.”
70/20/10 é apenas uma regra de ouro. Você pode se safar com margens de ± 5% ou mais ou menos. Só não pense que você deve aderir a um registro estrito de números para chegar a essa proporção exata. Terweisch e Ulrich observam que desconhecem quaisquer métodos ou diretrizes para “quantificar a alocação ideal entre [horizontes] para uma determinada empresa”, mas que mapear suas atividades atuais destacará os problemas mais óbvios.
Defina sua fronteira de inovação
Cada horizonte requer mais do que apenas tempo, dinheiro e energia, mas também habilidades, processos disciplinados e abordagens.
Você tem os recursos para organizar, coordenar e disciplinar suas atividades? Ou você precisa moderar o radicalismo apenas por enquanto?
Defina claramente o que Ulrich e Terweich chamam de Fronteira da Inovação. A fronteira da inovação é o limite do mapa dos Três Horizontes no qual você opta por não buscar oportunidades.
Primeiro, mapeie sua lista atual de projetos em todos os horizontes. Este instantâneo mostra onde você está agora e o força a pensar cuidadosamente sobre o que você pode ou não fazer ainda com seus recursos atuais.
Defina sua Fronteira de Inovação, mas não deixe que ela seja uma desculpa para defender apenas o seu core business.
Pense na capacidade ao invés da tecnologia
Vamos trocar “tecnologia” por “capacidade”. Aqui nós iremos definir a capacidade como “atividades que você pode fazer continuamente, com disciplina e competência”.
A tecnologia por si só não é a inovação; é novo, mas neutro até que seja aplicado a um problema difícil no mercado. O que é blockchain ou inteligência artificial por si só? Comece perguntando como essas tecnologias podem ser aplicadas a problemas difíceis em setores específicos, como financeiro ou aeroespacial, e você terá um bom começo.
Se concordarmos que a inovação é uma constelação de ingredientes, não uma ocorrência instantânea, então você precisa entender suas capacidades atuais que irão acender esses ingredientes juntos.
Cada horizonte também pode exigir diferentes abordagens independentes. Por exemplo, você pode estar implantando o Design Thinking como a principal capacidade de sua organização com a missão de criar novos produtos e serviços.
Os departamentos de P&D designados para perseguir as iniciativas do horizonte 3 esperarão altas taxas de falha. É por isso que 10% é normalmente atribuído aqui, porque nem todos os protótipos ou experimentos exploratórios serão bem-sucedidos.
Realize torneios de inovação, recompensas e hackathons para cada horizonte
Outra “capacidade” que você pode começar a desenvolver é alavancar plataformas de inovação aberta, recompensas, torneios e hackathons.
Como você escolhe qual horizonte considerar um torneio? Terwiesch e Ulrich sugerem que, depois de mapear suas atividades atuais, você pode começar a falar sobre suas lutas atuais e as oportunidades perdidas que um torneio pode preencher.
Eles também aconselham a realização de torneios de inovação independentes para cada horizonte. Definir o escopo ajuda os participantes a concentrar melhor suas energias na geração dos tipos certos de oportunidades.
Use o Business Model Canvas para visualizar o seu core business
O Business Model Canvas mostra como você está criando, entregando e capturando valor. Ele também pode ser usado para visualizar para onde seu tempo, dinheiro e energia estão realmente indo ao executar esse modelo de negócios.
Antes mesmo de começar a usar o 3H Framework, sugiro mapear seu modelo de negócios como ponto de partida.
Por quê? Muitas organizações não têm a menor ideia de como é o seu core business. Eles sabem que “entregam” produtos e serviços, mas não sabem onde está a maior parte de seus recursos.
Após ter esse plano, você pode realmente discutir como é o seu negócio principal e quais adjacências e futuras apostas de longo prazo você pode fazer.
Conclusão
O Modelo construído pela McKinsey é uma estratégia particularmente benéfica para empresas maduras que tendem a dedicar menos recursos ao crescimento.
O McKinsey Horizon Model oferece uma estrutura de três horizontes. Estes atuam como trampolins para empresas que desejam equilibrar a lucratividade atual com o crescimento futuro.
Esta estratégia pode ajudar grandes empresas com diferentes pontos de vista a estabelecer uma direção unificada para o futuro da empresa.
